壹眞珈琲店 銀座中央通り店 かづまコーヒー店の３つの原則

顧客はリピート客になり、そこから固定客になっていく。
しかし経験の浅い従業員がサービスを提供し、それが顧客の期待するサービスのレベルに達していなければ、顧客は不満を感じ、また来たいとは思わなくなるだ34ろうcつまり、サービスの内容や提供方法が従業員次第で毎回異なることは大きな問題なのだ。
サービスの晶質にムラがあると、サービス企業として、顧客を、長く維持し続けることができない。
そこで加賀屋では、客室係の違いによって、サービスの内容が変動しない仕組みを、サービスの提供現場に組み込んでいる。
加賀屋では、まず客室係が接客で得たちょっとした気付きを電話でフロントに連絡させるようにしている。
フロントでは、宿泊客に関するさまざまな情報が集約され、そこから客室係が所属する部署である客室センターへ流される。
客室センターでは、集まってきた情報に基づいて、会社として取るべき対応を一元的に検討するとともに、そこで決まった対応の指示を担当部署へ出す。
また、得られた情報を顧客データベースに入力し、次回の宿泊時の重要な情報源として蓄積している。
このように、情報の伝達ルートを定め、指揮命令系統を明確化することで、客室係が部屋の中で収集したさまざまな気付きから、取るべき対応を一元的に決定し、組織的に実行できるようにしている。
これと同じように、客室で何か問題が起こったときにも、客室係からフロアリーダー1担当副支配人1支配人1総支配人と情報が流され、取るべき対応が検討される。
35仮に客室係の気付きを個人的に実現しょうとすれば、客室係は、関係する部署と直接調整しなければならない。
直接調整するということは、接客時間が減るということでもある。
また調整の結果、取れる対応は客室係の個人的なスキルや人間関係に大きく依存してしまう。
たとえば若い客室係であれば、先輩へ何か頼むことは難しいだろう。
これとは逆に、仲の良い同僚であれば、いろいろ依頼できるだろう。
そのため経験が豊かで、長く働いている客室係であれば、いろいろなことができるかもしれない。
その逆に関係部署の人間と何らかのトラブルを抱えている客室係がいれば、宿泊客にとって重要なことでも、部署間の調整を何となく遠慮してしまうことで、十分なおもてなしのサービスを提供できなくなる。
このように、客室係のスキルや人間関係に依存したサービスの提供では、サービスの晶質が客室係によってばらつき、顧客の満足を継続的に維持することができない。
そもそもサービスの提供者である客室係の都合によって、提供するサービスの内容が決められてしまう問題も起こる。
おもてなしのサービスとは、あくまでも宿泊客のためのものだとすれば、客室係の都合によって、サービスの内容が変わってくる状況は徹底的に排除しなければならない。
そのため加賀屋では、情報の流し方と取るべき対応の決定方法を定めているのである。
36このシステムにより、経験の長短にかかわらずどの従業員であっても、組織として提供できるサービスの内容が均一になり、提供するサービスの内容が変動しなくなり、あくまでも宿泊客の都合に沿ったおもてなしのサービスが提供できるようになっている。
接客できる人材の育成このように、さまざまな方法で、おもてなしのサービスを充実させている加賀屋ではあるが、おもてなしのサービスには〝完璧″というものはない。
宿泊客が期待するサービスの内容も時代とともに変化するので、サービスの提供方法は常に見直し続けなければならない。
また、経験豊かな客室係が持つさまざまな経験やスキルを、新しく入ってきた客室係に伝承していく人材育成も重要である。
客室係がどのようにサービスを提供し、それを宿泊客がどのように感じたかを実際に知ることは容易なことではない。
宿泊客が書き残すアンケートは、それを知ることができる数少ないチャネルの一つである。
回収されるアンケートの数は年間三万通程度あり、社員三名でそれらを集約して「アンケート白書」としてまとめている。
毎週月曜日には、会長、社長、女将も参加するアンケートの対応会議が開催され、そこ37事務所内に掲示された宿泊客からの声で何が問題なのかが検討され、発見した課題には速やかにその場で対応するようにしている。
宿泊客からのお褒めの手紙も供覧され、事務所内に掲示し、すべての従業員でその情報を共有できるようにしている。
年三回、人事部門が主導する「クレームゼロ大会」で、宿泊客がどのようなところに問題を感じているのか、従業員自らそれを分析している。
さらに、客室係は、自己啓発のための茶道等の勉強会を開き、接客スキルを高める努力を行っている。
このように加賀屋では、提供しているサービスを宿泊客の視点から見直すために、アンケートやクレーム、お褒めの手紙等から得られる宿泊客に関する情報を蓄積し、そこから問題の原因や対策を検討するだけでなく、サ38ービスの内容を継続的に改善するようにしている。
宿泊客の中心が、旅行会社主導の団体旅行客から個人旅行客へと移り、インターネット経由で旅館に直接予約する旅行客が増加している。
そのため、客室稼働率を高く維持できたとしても、実際に宿泊する人員稼働率は低下する。
また、団体旅行客が多ければ、宴会需要も高いが、個人旅行客が多くなれば、そうした要望は少なくなる。
たとえ観光バスを使って集団で訪れる旅行客がいても、それは旅行会社が募集した個人旅行客の集まりであることが多い。
さらに近年、徐々に増え始めているのが外国人旅行客である。
外国人と一口に言っても、アジア系の旅行客と、欧米系の旅行客の要望や嗜好は異なる。
加賀屋の場合、台湾からの旅行客が多く、それに合わせ、どのような方法でおもてなしのサービスを提供すべきかを検討し続けなければならない。
そして、こうした時代の変化に対応できる客室係を育成することが重要なのである。
日々の宿泊客に的確に対応するためだけでなく、大きな時代の変化についていくために、加賀屋では人材育成の仕組みも旅館の中に持っている。
39サービスの複合化で経営基盤を強化加賀屋の強みは、客室係が接客に専念できるようにすることで、均一で高い晶質のおもてなしのサービスを、宿泊客一人ひとりに顧客目線で、効率的かつ継続的に提供できる仕組みを確立しているところにある。
しかし、旅館にとっての大きな問題は、宿泊客数が特定の時期に集中し、それ以外の時期はどうしても空室が生じるということだ。
この繁忙期と閑散期は、地域によって異なるだけでなく、さらに季節間で旅行客数が変動し、また日単位でも宿泊客数は大きく変動する。
加賀屋のような旅館であれば、週末に多くの人が訪れるが、平日は比較的宿泊客数が少ない。
サービス企業にとっての大きな問題は、この宿泊客数の変動に合わせ、必要な従業員数を都合よく確保することができないということである。
この繁忙期と閑散期の差が大きければ大きいほど、従業員の安定雇用も難しくなる。
この変動を吸収するために、もし流動性の高いアルバイトやパート従業員に、サービス提供の多くを依存するようになれば、スキルレベルは低下し、提供するサービスの晶質を一定レベルで維持することが難しくなる。
また、アルバイトやパート従業員は入れ替わりが激しいので、従業員同士がお互いに十分に知り合うことができなくなり、多様な従業員のチ40ームワークによって成り立っているサービスの提供作業が円滑に進められなくなる。

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